众科生活

K12教育一夜团灭，新东方转型农业带货，宁德时代曾毓群跃居《新财富500》榜二，背后都离不开社会宏观环境的变化。少子化的加剧要求减少抚养成本，于是K12教育团灭；加快农业产业化发展，于是新东方转型农业带货；双碳目标下，新能源迎来快速发展期，电池大亨曾毓群财富迅速积累。任何行业作为社会系统中的子系统必然会受制于社会宏观环境的影响。

所以，蓝爷品牌战略方法论中的第一条就是看清大势，理清社会宏观政治、经济、社会、技术环境对行业的深刻影响，以判断企业外部环境的机会与威胁，研判该产业是否还有增量空间。

趋势是什么？近年财富榜的排位流动可以窥见一二，曾经制霸榜首的一批房地产开发商如今掉出前十，取而代之的是新能源、新消费、大数据等新兴行业，房地产行业俨然入冬。在这样的背景下，不少房企都在积极谋求转型，蓝爷品牌咨询也迎来了一位房地产客户——上海众科置业。

众科置业的原点市场所在城市人口持续流出，楼市疲软，与此同时，房企三道红线、银行两道红线等制约房企融资政令频出，使这个站在行业变革十字路口的新创企业对未来的方向十分迷茫。

本期文章将为你介绍，如何运用蓝爷品牌战略方法论为企业找准赛道，找到品类新机会，描摹企业第二增长曲线；以及如何运用蓝爷企业能量环配置企业文化以支撑新战略有效落地。

1、明确企业战略方向，设计商业模式

2、企业文化再造，内部沟通提效

3、实现初创公司从0到1稳健落地

①蓝爷品牌战略方法论——产业容量检测

传统房地产开发到底还能不能做？该四线市场还有没有开发机会？需要从国家宏观环境变化的根本上看问题。

近年，房企暴雷现象逐步向头部蔓延，“房企三道红线”、“银行两道红线”、“房产税”、“多片划校”等一系列政策组合拳频出，究其根本原因，是我们正在经历经济转型的关键时期，房地产去金融属性成为了社会发展的必然要求。

低端制造业转移，高端制造业遭遇卡脖子，而资本却持续流入房地产行业，影响实体经济发展与科技创新，要求优化投融资结构；另一方面，高房价加剧家庭资产负债率，生育成本高，少子化与老龄化进一步加剧，威胁社会活力。

受宏观环境变化的影响，行业表现为土地及资金红利时代彻底结束，“三线四档”融资管控长期收紧，房地产行业周期性调控或难再现，逆周期加杠杆风险剧增。利润率下滑成为常态，个位数利润或更为常见，限价、土地成本高、原材料价格上升等负面影响持续显现，2021年H1上市房企整体毛利率21.3%、净利率7.2%，同比下降7.2个、3.5个百分点。对企业的管理能力提出非常高的要求。

①人口流出全区第一

众科置业的原点市场因地缘关系受首府虹吸效应影响明显，近10年人口流出全区第一，从需求端来看，该区域市场无法支撑开发商高速发展的愿望。

根本原因是资本市场对两种商业模式的估值不同，腾讯的根基是社交，是流量的起点，腾讯携流量对接其他企业变现，享受流量分成。阿里的根基是电商，是流量的终点，需要流量型企业为阿里引流，最后到阿里的平台发生交易。所以阿里巴巴近年才有频繁投资优酷、微博等流量型平台的动作。

显然，投资人更看好的是腾讯这种流量型企业未来的盈利能力，因为流量是一切生意的本质。蓝爷认为与其靠别人的流量，不如自己成为流量大佬，控制房地产存量市场的用户入口——物业服务。

市场容量：大池子才能养大鱼，大市场才能出大品牌，根据调研，住宅物业市场规模未来10年有望突破5万亿，非住宅物业市场容量总规模已突破万亿。物业行业的天花板足够高，值得进入。

当然，最终选择哪条路关键还看老板个人志趣，愿不愿意以此为企业使命，并为之奋斗。

到这里，我们初步确定物业服务为众科置业的战略新方向。但是到底可不可行，还要调研竞争情况，评估物业行业的品类发展阶段及该区域市场的竞争机会。

战略沟通五要素：

②蓝爷品牌战略方法论——品类阶段研究

看品类发展阶段要遵循外部思维，即消费者对该品类的认知处在什么阶段，而不是业内人士的看法，开发商怀疑其原点市场物业行业已经大牌云集，中小企业很难再有机会。

但是经过蓝爷品牌调研，发现大部分消费者只认开发商不认物业公司，物业行业在众科的原点市场依然处于有品类，无品牌的阶段，即消费者根本说不出几家物业服务品牌，也分不清物业品牌和开发商品牌。

增长趋势：与房地产开发行业利润下滑对比鲜明，物业服务行业利润率持续增长。资本市场高度认可，港股物业板块平均市盈率达到32.4，远高于港股主板的市盈率9.68，充分体现了资本市场对物业管理行业的高度认可。

那么资本市场看好的是什么？是物业商业模式创新带来的更广阔利润空间。

物业1.0时代：物业行业以前被定性为公益性质的行业，长期受价格管制，导致收入上涨幅度慢，表现为业主希望物业公司提供更好的服务，但是不愿意增加物业费。另一方面，劳动力、物料等物业成本持续攀升。在物业费不增加的情况下，物业公司难以保障服务品质，形成恶性循环。

物业2.0时代：发展到2.0阶段，物业作为房地产的销售手段，接受开发商补贴。物业作为房地产配套价值的一部分，通过优质物业服务助力房地产销售，但是该阶段的物业企业依然没有独立经营的能力。

物业3.0时代：以“四保服务”为基石，在此基础上衍生出多种增值服务及专业化服务，主要围绕社区公共空间和业主生活需求开展，比如家装、家政、中介、社区电商、教育养老等服务。并且社区增值服务在毛利率上具有明显优势，可创造的盈利空间更大，能有效提高物业服务企业的利润。同时稳定的现金流也是资本看好物业行业的重要因素。

物业3.0时代已经到来，未来物业公司的盈利更具想象空间。

战略沟通五要素：

③蓝爷品牌战略方法论——对标竞争排查

到这里，我们还需要理清一个问题。头部开发商已经下沉三四线城市，随之而来的配套物业品牌也相继下沉，众科的原点市场不乏头部房企的物业品牌，那么众科这样的初创物业品牌还有生存机会吗？

根据蓝爷调研显示，该区域市场物业行业存在以下三点问题：

第一，业务类型单一，服务水准低下

多数物业服务企业收入主要依靠物业服务费，业务类型单一，抵御经营风险能力低，且平均服务水准较低，物业-业主矛盾激化，纠纷不断。

第二，行业龙头企业稀缺

中小物业服务企业占比约99.4%，行业龙头企业稀缺。

第三，大牌物业”伪“下沉，服务质量存在区域性差异

蓝爷入户调研显示，很多名声在外的大牌物业在当地的口碑并不好，以至于收费率极差。原因在于，大牌物业公司的管理制度并未适应市场拓展的需求，自上而下的垂直管理导致地方项目诸多权限受限。

每次业主有事，物业都需向区域公司逐级请示、审批，以至于无法迅速反应业主需求，常常发生推诿扯皮现象，严重损害品牌价值。

所以，整体来看，该区域市场物业管理水平仍然较低，行业龙头稀缺 ，增值服务市场基本处在空白期。头部物企运营管理跟不上市场需求，众科应该抓住时间差，快速抢占市场。

战略沟通五要素：

科学组合产品，网罗所有利润点

蓝爷团队根据众科的战略定位为其梳理了业务结构与产品组合。

业务结构：

基础物业自持+增值服务合作模式

产品组合：

代表产品（品类产品，拳头产品）：基础物业服务

高端产品（高利润产品）：写字楼物业 商业物业等

互补产品（消费者想要有的）：社区增值服务

助销产品（人气触动，带动销售的）：各项免费附加服务

①确定公司未来三到五年的战略。

②根据战略共同讨论现在的文化哪些东西好，哪些东西不好。

③结合核心创始团队价值观，将企业文化梳理出来。

④当有了核心的价值观后，一定要写成员工可执行的行为，不能只停留在口号上。

⑤在落地时要抓典型案例。文化最难做的是从墙壁上的口号变成员工心中的信仰，要通过大量的事情，让员工执行文化价值观。

当你的员工业绩得到了提高，赚到了更多的钱，你的管理者通过你的文化，有了更好的绩效，他才会相信你的文化，没有结果的时候，没有人会相信。

⑥当所有人都相信文化的时候，你可以把它变成绩效考核的一部分。